全麵預算管控的管理（lǐ）辦法（fǎ）和組織保證（zhèng）(全麵預（yù）算管理實施方案)

全麵預（yù）算管控的管理辦法和組（zǔ）織保證，經常有（yǒu）小夥伴遇到這個問題，下麵由數豆子為大（dà）家整理相關內容，一起來（lái）看看吧。

一、全麵預算管控的管理（lǐ）辦法

全麵預算管理製度主要內容包括：總則、預算的組織機（jī）構、預算的編製（zhì）、預算的管理體係、預算的控製與分析、預算的考核與激勵及附則。全麵預算按預算期的長短分為年（nián）度預算和月度預算。年度預算的期限從當年1月1日至當年12月31日，以（yǐ）企業的經營目標為依據，以下屬（shǔ）公司（sī）銷售預算（suàn）為起點，編製全年的銷售、生產、采購、費用、資本性支出（chū）等預算，組成年度預算。年度預算的總目標必須分解落實到每個季度（dù），列出季度目標，便於季度檢查以確保年度目標的實現。年度預（yù）算是製定季度目標的重要依據。月度預算的期限從當月月初（chū）至（zhì）當（dāng）月月底。根據年度預算和月度經營情況，編製月度資金預（yù）算（suàn），用於公司資金平衡和費用管理（lǐ）。

1、總則

全麵預算（suàn）管理（lǐ）製度是根據企業發展（zhǎn）戰略，逐層分解，對其總部各個部門以及下屬公司下（xià）達經營（yíng）目標，全程管理其經營活動，並對其實現的業績進行考核與評價的內部管理會計製度。通過全麵（miàn）預算管理，管理層可以及時發現（xiàn）和（hé）解（jiě）決企業經營過程中（zhōng）遇到的問題，適時（shí）製定出強有力的經（jīng）營應對策略，提高管理水平，構築（zhù）企業的核心競爭力。全（quán）麵（miàn）預算管理的目的（de）在於以一係列的預算、控製（zhì）、協調、考（kǎo）核為手段，管理企業生產經營活動全（quán）過程，最終（zhōng）實現企業的戰略（luè）目標。全麵預算管理體係是由一係列預算及差異分析表格、相應製度和說明組成的，根據企（qǐ）業經濟活動前後銜接、相互關聯、有（yǒu）序（xù）排（pái）列形成的一個完整的報表體係，它完整地體現了企業對未來經濟活動的預期，通過將經營結果（guǒ）與預算進（jìn）行分析、比較，可以對企業經營活動（dòng）中（zhōng）實行過程（chéng）控製，促進企業（yè）經營目標的完成。

2、預算的組織機構

全（quán）麵預（yù）算管理組織機構（gòu）一般包括總經理辦公（gōng）會議的預算專項（xiàng）會議、財務部以及預算責任（rèn）體係。總（zǒng）經理辦公（gōng）會是實施全麵預（yù）算管理的最高機構，在預算組織機構中居於核心地位，以預算專項會議的形式審議或審查各項（xiàng）預算事項，聽取預算實施結果的分析匯報，總（zǒng）部參加會議的主持人是公司總（zǒng）經理；與會人員是總會計師、副總經理、公司各部門經理。全麵（miàn）預算管理組（zǔ）織機構的常設（shè）部門為財（cái）務部（bù），由其（qí）負責預算相關事項（xiàng）的日常處理和預算的（de）整（zhěng）理匯編。

總經理辦公會是全麵預算管理的最高機構（gòu）。其職責為：組織公司有關部門論證並決定年度經營目標；決定公司的預算政策，並根據預（yù）算政策決定預算方針；根據經營目標，審批（pī）公司年（nián）度預算；每季度末（mò）聽取公（gōng）司預算執行情況的匯報，審議各部門提出的預算調整方案。

財務部的職責：參加有關預算（suàn）的總經理辦公會，向其他部門傳達（dá）預算的編製方針、程序，具體指導各部門的預算編製；根據（jù）預算編製（zhì）方針，初步（bù）檢查各部門編製的預算草案是否（fǒu）符合公司預算目（mù）標，匯總後編製公司整體預算草案並試（shì）算平衡，編製年度和季度（dù）損益表報總經理辦（bàn）公會（huì）審（shěn）定；月度預算由財務部審核並試算平衡後提交財務部經理批準；在預算的執行過程中，監督、檢查和控製各部門的預（yù）算執行情況；預算執行完畢後，按要求（qiú）及時形成預算執行反饋和差異分析報（bào）告，月度預算提（tí）交預算執行反饋給各（gè）部門，季度提交預算差異分析報告給總（zǒng）經理辦公會；初審各（gè）部門提出的預算調整方（fāng）案；協助總經理辦公會協調、處理預算執行過程中出現一些問題及在（zài）權限範（fàn）圍內審批預算外支出。

根據（jù）集團企業實際，集團企業所有組成部門均為預算責任體係成員，各部門（mén）要根據實際情況，設立專職或兼職預算（suàn）管理人員，部門預算實行（háng）主要負責人責（zé）任製（zhì），由部門負責人負責（zé）審核（hé）和執行預算，並對執行（háng）結果負責。

3、預算的編製

公司預算編製的基本原則，圍繞集團（tuán）企業的年度經營目標展開，為實現集團企業的（de）經營目標服（fú）務。自上而下，自下而上，全員編製，與工作計劃緊密相關。以責任中心為單位，以銷售為起點，確保集團企業年度經營目標（biāo）的實現。總費用的增長速度低於總收入的增長速度。預算的編製（zhì）是實行全麵預算管（guǎn）理的重要環節，編（biān）製的質量直接影響（xiǎng）預算的執行結果。預（yù）算的編（biān）製必須在總經理辦公會（huì）決定的預算（suàn）編製方（fāng）針的指導下進行。

預算編製方針應該包括以下內容：公司（sī）年（nián）度經（jīng）營指標（如銷售額、利潤等），公司費用管理政策（主（zhǔ）要是對部門管理費用的影響，如交通工具的規定等），公司固定資產管理政策（公司對某些固定資（zī）產的（de）投入如信息化（huà）網絡的建設可能（néng）導（dǎo）致通訊和交通費用的降低（dī），但折舊（jiù）費（fèi）用會（huì）上升），公司資本（běn）運營政策（如證券市（shì）場的投資，收購與兼並（bìng）采用的方式（股（gǔ）票或現金）等對現（xiàn）金的影響）。

預算的編製主要有以下兩種方（fāng）法。第一種是增（zēng）量預（yù）算法，以基期水平為基礎，分析預算期業務量水平及有關影響因素的（de）變動（dòng）情況，通過調（diào）整基期項目及數額，編（biān）製相關預算的方法。第（dì）二種是零（líng）基預算法，以零為基礎編製預算的方法（fǎ），主要用於銷售費用，管理費用等預算的編製（zhì），采用零基預算（suàn）法編製費用預算，不考慮以往期間的費用項目和費用數額，主要根據預算期的需要和可能分（fèn）析費用項目和費用數額的合理性，綜合平衡編製費（fèi）用預算（suàn）。

預算的（de）編製日程和要求，根（gēn）據預算期限的長短，將企業集團的預算體係分為年度（dù）預算體係和月度預算體（tǐ）係。年度預算的編（biān）製，自預算年度上一年（nián）的XX月XX日開（kāi）始至XX月XX日全部編製完成。月度預算的編製，自預算月度上一月的XX日開始至XX日編製完成。預算依據如變動費用的計算（suàn）依據、固定費用的曆史數據一般均由（yóu）總部門和財務部、行政部（bù）提供，各部門要積極提（tí）供協助。

專項預算，各部門對於自己的主要工作項目，必須編製（zhì）專項預算，專項預（yù）算采取項（xiàng）目（mù）管理的辦（bàn）法（fǎ），各部（bù）門需要提交項目工作內容簡介，項目總體預算，分項目預算和用款（kuǎn）計劃。預算的調整，由於市場等（děng）外部因素的變化，或公（gōng）司內部的結（jié）構調整，使得預算（suàn）不能順利執（zhí）行時，應該對（duì）現有預算作出調整。預算的調整采取附加預算的方式進行，附加預（yù）算（suàn）與（yǔ）與原預算合並使用，對原預算不做改動。對（duì）於日常變動（dòng），采取季度調整的辦法。即每個季度的預算執行完畢後，根據預（yù）算的實際執行和外（wài）部環境（jìng）的變化，各部門提交下季（jì）度的（de）預算調整計（jì）劃。經總經理辦公（gōng）會批準後實行。對於季度內重大突發事件，按預算外支出（chū）辦（bàn）法（fǎ）處理。

4、預算的管理體係（xì）

全麵預算管理體係是實施全麵預算管理的載體，根據集團實際，企業集團的全（quán）麵預算管理以（yǐ）下屬公司的銷售收入預算（suàn）為起點，為實現銷售收入而編製的各項預算（suàn）構成了全麵預算管理的預算體（tǐ）係。它主（zhǔ）要包括下屬公司：銷售收入預算、銷售費用預算（suàn）、管理（lǐ）費用預算、生產預（yù）算、直接材料預算（suàn）、直接人工預算、製造費用預算、存貨預算、產（chǎn）品成本預算、采（cǎi）購預算（suàn）、資本性支出預算、現金流預算及損益預算等。預算外支出控製流程，嚴格控（kòng）製預算外開（kāi）支，確有必要的預算外開支遵循先申批再開支的原則（zé），需要作出詳細預算。無預算而自行開支（zhī）的費用不予報銷。

資本性支出控製流程（包括（kuò）年度資本性支出計劃和季度資本性支出補充計劃），根據資（zī）本性支出（chū）的立項申請進行控製，在（zài）支出金額方麵同樣要遵循先預算後開支的原則。資本性支出原則上均需要總經理審批，根據企業集團實際，采用授權方式進行。即（jí）：辦公用品類資本性支出：XX萬元以下由總經理授權行政部經理審批；生產設備類資本性支出：XX萬（wàn）元以下由總經理授權下屬公司總經（jīng）理審批；基建工程類資本性支出：XX萬元以下由總經理授權下屬公（gōng）司總經理審批；超出以上（shàng）限額均需要總經理（lǐ）審批，如總經理不在，可以由總經理再次授權，但（dàn）必須是一事一議（yì）。

5、預算的控（kòng）製與分析

預算的控製，預算依據部門（責（zé）任單元）進行控製，同時對有（yǒu）單獨立項的項目按項目進行控（kòng）製。預算的差（chà）異分析，預算的執行過程中，各（gè）預算單（dān）位要（yào）及時檢查、追蹤預算的執行情況，每月的預算執行完（wán）畢後，由財（cái）務部填寫預算執行情況反饋。提交給（gěi）各（gè）部門。在（zài）季度末（mò）XX日內，由財務部填寫差異分析表格，揭示差異並反饋給相（xiàng）關部門，各（gè）部門提交差異分析報告（gào），交總經理辦公會審議。

6、預算的考核與激勵（lì）

預算的考核包（bāo）括兩個方麵：一（yī）是對企業整（zhěng）體預（yù）算管理係統進行考核評價，即考（kǎo）核企（qǐ）業的經營業績；二是對（duì）預算執行者進行考核評價。通過對預算執行者績（jì）效的（de）考核評估，將個人績（jì）效與公司戰略目標結（jié）合在一起，最終達到提高（gāo）企業（yè）績效，實現（xiàn）公司戰略的目的。預算的考評是（shì）一個認可預算執行效果的過程，應遵循目標原則，以預算目標為基準，按預算完成情況評價預算執（zhí）行者的業績；應遵循激勵原則，預算目標是（shì）對預算執行者業績評價（jià）的主要依據，考評必須與激勵製度相配合；應（yīng）遵循（xún）時效原則，預算考評是動態考（kǎo）評，每期（qī）預算執行完畢應立即進行；應遵（zūn）循例外原則，對一些阻礙預（yù）算執行的（de）重大因（yīn）素，如產業環境的變化（huà）、市場的變化（huà）、重大（dà）意外災害等，考評時應該作（zuò）為特（tè）殊情（qíng）況處理；應遵循分級原則：預算考評要結合組織結構的層（céng）級、責任（rèn）中心的劃分和預算目標的分（fèn）解進行，。預（yù）算的激勵需要和績效考核結合在一起。

7、附則

附則說明預算製度由公（gōng）司財務部起草，總經理辦公會討論通過，總經理批準後實施。並說明本預算（suàn）製度的解釋權在財務（wù）部及本預算製度執行（háng）日期。

二、全麵預算管理的組（zǔ）織保證

（1）企業法定（dìng）代表人----對企業預（yù）算的管理工作負總責

企業董（dǒng）事會或者經理辦（bàn）公（gōng）會可以（yǐ）根據情況設立預算（suàn）委員會或（huò）指定財務管理部門負責預算管（guǎn）理（lǐ）事宜，並對企業法定代表人負責（zé）。

（2）預（yù）算委員會----預算決策機構

預算管理（lǐ）委員會應由（yóu）企業最高領導親自（zì）掛帥。預算管理（lǐ）委員會成（chéng）員可由各部門主要領（lǐng）導成員組成。至少負責財務、供、產、銷、技術、勞動人（rén）事等部門的主要領導必須是預算管理委員會的成員，其中常務委（wěi）員之（zhī）職可由財務經理擔任，其他成員可依據（jù）工作需要適（shì）時增減調（diào）整。

（3）企業財務管理部門----預算組織機構

在預算委員會的領導下，負責綜合、平（píng）衡、控製、調整各部門（mén）預算草案（àn），並匯總各部門預算，對所有（yǒu）的調整（zhěng）事項作出書（shū）麵說明，並報預算管理委員會，以確定（dìng）公司的整體預算。

編製財務預算，即利潤預算、資產負債表預算（suàn）、資金預算；

編（biān）製本部（bù）門的費用預算；

匯總預算執行數據，進行差異分析，形成預算執行情況的相關（guān）數據和報告，向預算管理委員會和董事會反饋報告；

對超出預（yù）算的支出項目進行初步審核；

提（tí）出改進管理的措施和建議。

（4）企業內部職能部門--預算編製與執行機構

根據預算管理委員會下達的預算目標，將公司整體（tǐ）預算編製要求與本（běn）單位的實際情況相結合，具體製定本部門該年（nián）度的預（yù）算計劃，並具體分解年度預算至季度預算和月度預（yù）算；

對預算依據（jù）、測算基礎和計（jì）劃控製（zhì）措施進行詳細說明；

在日常經營活動中（zhōng）執行綜（zōng）合（hé）平衡後的預（yù）算，促進生產經營完（wán）成預算任務，加強預算自（zì）律，嚴格控製預算外行為；

定（dìng）期提供預（yù）算實際執行數據；

預（yù）算（suàn）衝突及時上報；

其主（zhǔ）要負責人參與企業預（yù）算委員會的工作，並對本部門預算執行結果承擔責任。

（5）企業所屬基層單位--企業主要的預算執行單位

在企業財務管理部門的指導下，負責本單位現金流量、經（jīng）營（yíng）成（chéng）果（guǒ）和（hé）各項成本費用預算的編製、控製、分析工作，接（jiē）受企業的檢查、考（kǎo）核。

其（qí）主要負責人對（duì）本單位預算（suàn）的執行（háng）結果承擔（dān）責任。

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