酒店成本會計做賬流程

　　1、正確劃分各種（zhǒng）費用支（zhī）出的界限，如收（shōu）益支出與資本（běn）支出、營業外支出的界限（xiàn），產品生產成（chéng）本與期（qī）間（jiān）費用的界限，本期產品成本（běn）和下期產品成本的界限，不同產品（pǐn）成本的界限，在產品和產成品成本的界限等。

　　2、認真執行成本（běn）開支的有關法規規定，按成本開支範圍處理費用的列支。

　　3、做好成本核算的基礎工作，包括：建立和（hé）健全（quán）成本核算的原始憑證和記錄（lù）、合理的憑證傳遞流程;製定工時、材料的消耗定額，加強定額管理;建立材料物資的計量（liàng）、驗收（shōu）、領（lǐng）發、盤存製度（dù）;製訂內部結算價格和（hé）內部結算製度。

　　4、根據企業的生產特點和管理要求，選擇適當的成本計算方法，確定成本計算對象、費用的（de）歸集（jí）與計入產品成本的程序、成本計算期、產品成本（běn）在產成品與在產品之（zhī）間的劃分方（fāng）法等。方法有品種法、分批（pī）法（fǎ）和分步法，此（cǐ）外還有分類法（fǎ）、定額法等多（duō）種（zhǒng）。

一、倒擠（jǐ）成本方法的計算：

　　消耗成本=期初原材（cái）料結存+本期原材料增加-本期原材料減少（shǎo）-期末原材料結存(廚房盤點)

二、成（chéng）本計算過程：

　　1、直接領用或直接采購時（shí）：

　　借：營業成本

　　貸：現金(或銀（yín）行存款、原材料--庫存（cún）)

　　2、月終，按操作間沒有使用的原材料進行（háng）實（shí）際盤點，將盤點（diǎn）的結存原材料數額，辦理假退（tuì）料手續，調（diào）整營業成（chéng）本：

　　借：營業成本(紅字)

　　貸：原材料(紅字)

　　3、結轉成本：

　　飯店消耗成本=期初原材（cái）料結存+本期原材料增加-本期原材料減少（shǎo）-期末原材料結存(廚房盤點)

　　借：本年利潤

　　貸：營業成本

　　4、下月初再將原材料盤點金額原數做帳，作為營業成本期（qī）初結存數（shù）

　　借：營業成本

　　貸：原材料

酒店成本會計怎麽控製成本

1.加強（qiáng）財務管理，建（jiàn）立科（kē）學的財務核（hé）算控製體係。

　　酒店管理應以財務管理為中心，然後以其帶動和推動酒店的（de）其他各項管理工作。酒店行業的財務機構設置一般有兩種：一種（zhǒng）是將采購納入財務部，財（cái）務部由會計核算、內部（bù）審核、收銀、庫房和（hé）采購五部分組（zǔ）成;另一種是將采購單獨作為一個部門管理。筆者認為（wéi）應該將采購納入財務部，並由財務總監直接分管。財務總監必須（xū）作為（wéi）酒店的領導（dǎo）班（bān）子成員，其地位和重要性僅次於總經（jīng）理，這樣設置主要有以下好處：

　　其（qí）一，財務總監（jiān）可以直接協調酒店內外及各部門之間的關係，組織和參與（yǔ）酒店的日常經營管（guǎn）理，統（tǒng）一進行控製和調動（dòng），這樣有（yǒu）利於節（jiē）約人力、物力、財力，加速資金的（de）周轉，加（jiā）強成本控製，充分發揮財務反（fǎn）映和（hé）監督的職能。財（cái）務部直接管理庫房及餐飲核算員，庫房又分別設置食（shí）品庫管員，飲料、煙酒庫管員，物料用品庫管員（yuán），要求他們對所分管的項目和業（yè）務各司其職、各（gè）負其責（zé），這（zhè）樣有利於（yú）對物品儲存、使用（yòng）過程的監督和控製（zhì）。

　　其二，采購與庫房直屬財務部，財（cái）務部又由財務總監直接分管，這樣便於財務總（zǒng）監及時了解市（shì）場行情，降低酒店的經營成本，及時調整采購的品種及其比重，防止濫用（yòng）資金和積壓物資。其優點有：

　　①有利於酒店（diàn）采購成本的控製。采購成（chéng）本一般（bān）由采購部與財務（wù）部共同調查確認，對任何（hé）一項采購申請單，一定要充分調查，實行貨（huò）比三家，最後由財務總監統籌決定。

　　②有利於調控（kòng）餐飲成本率。餐飲感本率高低、如何變化（huà）與采購部進貨價格的變化關係密切，如果餐飲成本率發生異常，財務部就可以立即做出反應，一是分析存貨周轉率是否有異常、庫存數量是否科學（xué），二是分（fèn）析采購成本是否合理，必要（yào）時可減少采購品種（zhǒng）和數量（liàng），從而將采購價格和（hé）餐（cān）飲（yǐn）成本率調整到適當的水平。

　　③采購直屬財務部除（chú）了有利於財務部了解價（jià）格行情，及時（shí）監控、降低成本，還（hái）有利（lì）於避免采購、庫房、財務相互扯皮情況的發生。

　　其三（sān），收銀歸財務（wù）部管理，收銀員不直接同顧客接觸，而（ér）要通過服務員這一“中間人（rén）”。這樣比較規範，避免了收銀員、服務員出一些不必要的差錯，同時也便於相互監督和（hé）控製餐飲收入與成本。

2.製定成本預算，建（jiàn）立完（wán）善的成本考核分析製度。

　　這是成本控製的關（guān）鍵。隻有對酒店的（de）每個成（chéng）本項目下達具體的預算指標，並且按此嚴格考核（hé），成本（běn）控製才能真正起到作用。製定成本預算時，要堅持完整性、針（zhēn）對性和（hé）合理性的製定原則。預算要針對每個部門、每個項目的（de）特點，在可控的範圍內，給出相應的成本預（yù）算指標。例（lì）如x酒店，每年初由財務總監牽頭，財務部、各經營部門參與，采取（qǔ）“兩上兩下”的方式製定當年的各項成本費用預算及（jí）消耗定額，包括酒店總成本、采購成本、餐飲成本（běn）、現金流量預算和工程維修（xiū）費預算以及辦公費（fèi）、差旅費、汽車（chē）費、業務招（zhāo）待費使用計劃（huá）等，並（bìng）且分攤到每個月（yuè），確定具（jù）體的責任人，逐級負責，層層落（luò）實。每月底召開成（chéng）本分析會，由財務、勞資（zī）、質檢三部門參加，對各經（jīng）營部門（mén）當月成本預算的執行情況進行（háng）嚴格考核，對與（yǔ）成本預算差異較大的項目（mù）進行詳細分析，找出其中的原因，以（yǐ）便對成本控製的薄弱環（huán）節及時進行改進（jìn）。

　　3.強化內（nèi）部控製（zhì），加大監督檢查力度。

　　(1)加大對采（cǎi）購成本（běn）的控製力度（dù）。

　　物料采購是酒店資金循環的第一（yī）階段，也（yě）是關鍵一環，控製的好壞對（duì）酒店來說相當重（chóng）要。首（shǒu）先應建立采購管理製度，規定物料采購的申請（qǐng）人、授權人的權限，物（wù）料采購的流程，相關部門的責任和關係，采購的方式、報價和價（jià）格審批等（děng）。例（lì）如（rú）x酒店在采購方麵（miàn）規定，采購申請必須由使用部門提出，采購申請單必須經使用部門經理簽字後報財務總監，財務（wù）總監在審核了該（gāi）項物資是否急需購進、倉庫中（zhōng）是（shì）否（fǒu）有存（cún）貨（huò）、是否有代用品等內容後，如（rú）果認（rèn）為確需購進，簽字認可後，報總（zǒng）經理最後簽發，各環節缺一不可。采購部根據批準過的采（cǎi）購（gòu）單製定采購計劃，向供（gòng）應商詢價、比價、議價，然後選擇供應商，並把所選的供應商及其報價填在采（cǎi）購單（dān）上，超過一定金額的采購單須附三個以上的供應商書麵報價，以供財（cái）務總監(或財務（wù）經理)稽核。采購過程中要做到不相容職務相（xiàng）分離：

　　①采購單由經營部（bù）門或使用部（bù）門提出。采購部門負責實施。

　　②采購人員不得同時擔任貨物驗收人員。

　　③付款（kuǎn）審批人員及執行人員不能同時辦理尋求供應商和索價（jià）業務。

　　④貨物采購、存儲、使用人員不能從事記賬工作。

　　⑤審核付（fù）款人與付款人職務分離。

　　(2)加大（dà）對餐飲成本的控製力度。

　　餐飲成本是酒店最大的變動成本部（bù）分，它（tā）直接影響著企業的（de）利潤，對漕店來說最重要。餐飲（yǐn）成本控製不是無限製地降（jiàng）低餐飲（yǐn）成本率，而是要在保證餐飲服務質量的前提下降低原材料消耗（hào），一般將餐飲成本率定在45%一48%之間。按（àn）慣（guàn）例，餐飲部各餐廳菜單上的每一道菜肴，都必須有一份標準的成本核算單。製定標準成本核算單是一（yī）項工作量巨大又十（shí）分繁瑣（suǒ）細致的工作，每一份菜肴的所有原（yuán）料、輔助配料的（de）分量、單價都必須一一核算並記（jì）錄在案。這項工作由成（chéng）本會計、餐飲（yǐn）核算（suàn）員與廚師共同完（wán）成（chéng），最後得到的“標準菜單配方”是各個餐廳廚師日常操（cāo）作的樣板。有了成本控製目標，餐飲部經理作為主要責任人，就要經常到廚房進行檢查（chá），對廚師操作過程中的（de）浪費及時指出，比如邊角料（liào）是否充分利用，垃圾（jī）箱、下水道裏有沒有浪費的食物（wù）等。廚師更是要在日常工作中對操（cāo）作過程進行控製，製定合理的操作程序和標準，盡可能（néng）提高產出（chū）率、減少浪費。財務部設立專職的餐飲核算員，每日（rì）對餐飲成（chéng）本進行核算、監督、檢查（chá），及時掌握情（qíng）況，反饋信息。月底考核時，將當月的餐飲成本率與餐飲部經理、廚師長、采購部經理及餐（cān）飲核算員的工資掛鉤。

　　(3)加（jiā）大對能（néng）源消耗的控製力度。

　　能源消耗是酒店的又一項大的支出。如x酒店由於建店較早，設備相對落後（hòu）又陳舊老化（huà），能源消耗占到營業額的20%以上，遠遠高於同類酒店（diàn）的能耗標準(10%)。這幾年，為節約能源，x酒店專門成立了（le）節能領導小組，由財（cái）務總監與分管工程的副總（zǒng）牽頭，加強對日常能源（yuán）消耗的管理與控製（zhì）。一是在餐飲部、洗衣房等能耗大的部門分別安裝（zhuāng）水表、電表，將責任落實到人，每（měi）月嚴格（gé）按照下達（dá）的（de）消耗定額進行控製、考核。二是對整個酒店的能源使用情（qíng）況進（jìn）行調查，找出能（néng）夠節能的其他具體措施（shī）。例如：對洗衣房、餐飲部調整供氣時間，實行集中、統一、定時、定（dìng）點供氣，減少鍋爐燃燒（shāo）時間;定時測量樓層溫度，根據溫度調整空調使用時間;根據天氣情況及季節變（biàn）化調整酒店外的路燈、霓虹燈（dēng）的開燈時間。凡此種種，一年預計可節（jiē）約能源消耗10萬餘元（yuán）。

　　(4)加大對設備（bèi）的日常控製力度。

　　酒店的設備很多，如中央空調係統、鍋爐、電梯、洗衣設備等等，設備的（de）投資、改造及日常維修、保養是一項（xiàng）很大的支出，因此對設備的管理要建立一（yī）種“預防性維護”體係。

　　一是在投資購買設備時要考慮設備使用的長久、節能與方便，以避免日後為（wéi）了節能對設備進行改造。比如x酒店。由於設備落後，能源利（lì）用率低，經常還會發生故障，造（zào）成能源（yuán）消（xiāo）耗量大、設備維修費高。這幾年，x酒店先後（hòu）采取了很多節（jiē）能改造措施，例如：將6噸的大鍋爐換成2噸的（de）小鍋爐，這樣在不需要供暖和（hé）製冷時，就可以直接使用小鍋爐燒熱水和給餐飲廚（chú）房供氣，避免“大馬拉小車”;將（jiāng）溴化鋰機組改成直燃機。酒店空調製冷時直（zhí）接通過直燃機（jī）燃（rán）燒製冷，而不需要先通（tōng）過（guò）鍋爐燃燒（shāo）產生蒸汽、蒸汽再通過（guò）溴化鋰機（jī）組轉換成冷氣來製冷，僅這（zhè）兩項改造每年可節約天然氣使用費約（yuē）30萬元（yuán）;酒店使用獲得國家專利的新技術（shù）。將空調冷卻水循環泵50馬力換成30馬力，將冷凍水循環泵30馬力換成18馬力，這樣一年也可（kě）節約電費8萬餘元。

　　二是要做好設備的日常養護，這樣可以延長設備的使用壽命，避免由於設備出現故障而花費大筆維修費用和（hé）縮短設備的（de）使用壽命。

　　三是對酒店的各（gè）種日常維修要進行控製。酒店規定，各部門在（zài）修理時必須填（tián）寫申請單（dān），由部門經理簽（qiān）字（zì）後交工程部。工程部調度接到申請單後派專人進行修理，領什麽料、領多（duō）少料必須經工程部經理簽字確認。修理（lǐ）完後還要經使用（yòng）部門經理對修理結果及用料情況進行（háng）簽字（zì）確認，這樣（yàng）便（biàn）可避免在維修過程中出現漏洞和（hé）浪費。