從管理的（de）角度談談怎樣理解團隊的價值,價值管理角度談會計政策製定權的歸屬

　　1，製定良好的規章製度

　　小頭目管事，大主管管人。在項目規模小的時候，項目主管既要是技術專家，善於解決各種各樣的技術問題，還要（yào）通過傳幫帶的（de）方式實現人管人（rén）;在項目規模較大的時候，項目主（zhǔ）管必須通過立規矩、建標準來實現製度管人（rén）。

　　所謂強（qiáng）將手下無弱兵，沒有不合格的兵，隻（zhī）有不合格的元帥。一個強勁的管（guǎn）理者（zhě）首先是一個（gè）規（guī）章製度的製定者。規章製度（dù）也包含很多層麵：紀律條例（lì）、組織條例（lì）、財（cái）務條（tiáo）例（lì）、保密條例（lì）和獎懲製度等。好的規章製度可能體現在，執行者能感覺到規（guī）章製度的存在，但並不覺得規章製度會是一種約束。

　　執行規章製度還有一些（xiē）考究，記（jì）得網上流行一個破窗理論：如果有人（rén）打破了一個建築（zhù）物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的修理，別人就可能受到某些暗示（shì）性的縱容去打爛更多的窗戶玻（bō）璃。久而久之（zhī），這些破窗戶就會給人造（zào）成一種無序的感覺。這個理論說明，對於違背規章製度的行為，應該及時製止，否則長期下來，在這種公眾麻木不仁的氛圍中，一些不良風（fēng）氣、違規行為就會滋生、蔓（màn）延且繁（fán）榮。

　　項目主管雖然是規（guī）章製度的製定（dìng）者或者監督者，但是更應該成（chéng）為遵守規章製度的表（biǎo）率。如果項目主管自身都（dōu）難以遵守，如何要求團隊成員做到?

　　2，建立明確共同的目標

　　在團隊管理中，不同角色的成員的目標是不一致的。項目主管直接麵向客戶，需要按（àn）照承諾，報質保量地按時完成項目目標。項目成員可能是打工（gōng）者心態，我幹一天你要支（zhī）付我（wǒ）一天的工資，加班要給獎金，當然幹項目能（néng）學（xué）到新知識新技能就更（gèng）好。

　　團隊中不同角色由於（yú）地位和看問題的角度不同，對項目的目標和期（qī）望值，會有很大的區別，這是一點也不奇怪的事情。好（hǎo）的項目主管善於（yú）捕捉成員間不同的心態，理解他們（men）的需求，幫助（zhù）他們（men）樹立共同的奮鬥目標（biāo）。勁往一處（chù）使，使得團隊（duì）的努力形成合力。

　　當然，在具（jù）體（tǐ）實（shí）施上可能會遇到（dào）一些問題。比如（rú）說員工持股問題，本來是把員工的利益與公司的利益捆綁在一起的問題，但是操作起來就可能（néng）會走樣。A為一高科技企業的研發經理，他所在（zài）的公司實行員工持股製度（dù），他說：中（zhōng）國搞員工持股根本（běn）就沒有吸引力，上不了市，我們手中的股票和垃圾沒有區別，老板搞員工持股，還是網不住這些骨幹員工的。

　　項目主（zhǔ）管也許還沒有調（diào）配員工股的權利，但是可以給員工（gōng）規劃出一個好的（de）發展遠景和（hé）個人的發展計劃，並使之與項目目標相協調。

　　3，營造積（jī）極進取（qǔ）團結向（xiàng）上（shàng）的工作氛圍

　　假如項目缺乏積極進取團結向上（shàng）的工作氛圍，項目成員的力量就很難合在一起，大家相互扯皮推諉指（zhǐ）責，項目也就（jiù）不可能成功。

　　對於項目組中的不知悔改的成員，應（yīng）該盡早清理出（chū）去。對於公司而言，也許（xǔ）曆（lì）史尚短，還沒（méi）有形成成熟的企業文（wén）化和企業精神，從而造成大環境的不良風氣，但是在項目組（zǔ）內部，通過大家的一（yī）致努力，完（wán）全（quán）可能（néng）營造出一個積極進取團結（jié）向上的（de）工作氛圍。

　　項（xiàng）目主管為了釀造這種氛圍（wéi），需要做這些努力：獎罰分明（míng）公正，對於工作成（chéng）績突出者一定要讓其精神物質雙豐收（shōu），對於出工不出力者受到相應的懲（chéng）罰;讓每個成員承擔一定的壓力，項目主管不應該成為“所有的苦，所有的累，我都獨自承（chéng）擔”的典型，項目主管越輕鬆，說明管理得（dé）越到位;在學術問題討論上，要民主要平等，不做學霸（bà）不搞一言堂，充分調（diào）動每（měi）個（gè）成員的（de）積極（jí）性。在生活中，項（xiàng）目（mù）主管需要多關心多（duō）照顧項目組成員，讓大家都能感受到（dào）團隊的溫（wēn）暖。

　　4，良好的溝通能力是解決複雜（zá）問（wèn）題的金鑰匙

　　由於每個人的知識結構和能力的區別，導（dǎo）致對於同（tóng）一問題的認識很出現相應的（de）偏差,所以良好的溝通能力是解決複雜問題的金鑰（yào）匙，這也是烽火獵（liè）聘總經（jīng）理經常說的一句話。

　　在現實研（yán）發中，會經常出現接口問題，在實際工程項目中，還（hái）會經常出現客戶對項目需求的更改要求（qiú），估計這也是每個項目主管都非常頭（tóu）疼的問題。項目已經進行到（dào）了收尾階段，客戶發現現實需求已經發生變化，需（xū）要項目組做大幅度的調整（zhěng）。項目主管要是（shì）不管不顧，這個項目（mù）可能就毫無意義;項目主管要是按照客戶需（xū）求來調整項目目標，這個項目就可能拖期，超過預算。在這種時候（hòu），項目主管與公司（sī）高層，與客戶之間的溝通能力就極其重要，良好的溝通能力將有助於解決這類複雜問題。

（一）交（jiāo）易費用與會計準則作（zuò）為契約不完備性的必然。

　　為了消除不（bú）確定性（xìng）而締結的契約（yuē）必然伴隨著交易費用。交易費用=搜尋信息的成本 + 談判成本(討價還價) + 監督契約履行的成本 + 契（qì）約外部性成本的內化。其中前三項（xiàng）成本是從政府（fǔ）角度而言的，而外部（bù）性成本文主要針對（duì）於管理當局的自主權而言——會計準（zhǔn）則這種特殊的契約(雙邊的（de）契約、公共契 約和私人契約的複合)勢必要求政府必須（xū）時刻考慮（lǜ）信息的（de）使（shǐ）用者，遵從財務報告的使用者（zhě）導向(user-oriented)。可能存在（zài）以下情形：

　　1.政府(或準則（zé）製定機構)獨享會計準則的製定權，對各種會（huì）計政策規定得十分詳細，追求絕對的統一（yī）(例（lì）如我國過（guò）去統一的會計製度)。此種（zhǒng）情況下，政（zhèng）府的暴力優勢和強權體現得淋漓（lí）盡致，盡管可以在很（hěn）大程度上（shàng）降低使用（yòng）者搜尋信息成本和談（tán）判成本，但監督契約是否履行的成本和外部性(表現為管理當（dāng）局缺乏會計政策選擇自主權，企業會計核算缺乏靈（líng）活性)卻極高。

　　2.政府享有通用會計準則的（de）製定權(借此（cǐ）要求管（guǎn）理當局編製通用意義上的財務報告，保護（hù） 投（tóu）資者)，而管理當局享有剩餘的會（huì）計規則製（zhì）定權，但由注冊會計師外部（bù）監督（dū）管理當局遵循通用會（huì）計準則（zé）的（de）情況和是否適當行使剩餘會計（jì）規則的製定權(這也（yě）是如美國等世界一些（xiē）國家製定準則（zé）的廣泛模式（shì）)，監督（dū）成本（běn）與外部性較高，而信息成本與談（tán）判成本則相應較（jiào）低。

　　3.管理當局獨享會計準則的製定權(如美國1910年以前)，信息成本、談判成本和監督成本高，但外部性成本低。

　　究竟選擇何種會計準則安排，取（qǔ）決（jué）於對以上四（sì）種成本的權衡。作為會計準則這種特殊（shū）契約締約方的政府和管理當局(同時必須考慮其他會計信息使用者)：政府製（zhì） 定會計準（zhǔn）則是有成（chéng）本的，所以也力圖降低自身運行過程的成本，體現在會計準則的製定上就是力圖降低交易費用;而管理當局則是力求會計政策選擇權盡可能的自由（yóu）度（dù）。結果（guǒ）就是政府享有通用會計準則的製定權，而管理當局享有剩餘的會計規則製定權，但由注冊會計師外部（bù）監（jiān）督管理當局遵循通用會計準則適當行使（shǐ）剩（shèng）餘會（huì）計（jì）規則（zé）的製定權（quán）。這樣，會計準則作為契約將必然是一種不完備的契約。

（二）管理（lǐ）當局擁有剩餘索取權和剩餘控（kòng）製權相匹配的必然延伸。

　　現代企業組織形態尤其股份有限公司中，所有者與代理人（rén）(管理當局)存在著效用的差異。作為理性的經濟人，所有（yǒu）者和（hé）管理當局都力圖（tú）最大化自己的（de）效用，為了使代理人（rén）所（suǒ）有者的目標盡量保持（chí）一致，以便使代理人在追求自己（jǐ）利益最大化時盡量增加股東的財富，所有者設計了諸多（duō）的補償方（fāng）案來對代理人進行激勵，其中最佳的莫過於（yú）讓管理當局成為混合權益的持有者，即在領取固定的薪金外擁有部分的剩餘索取權。企業理論（lùn）和相關的實證研（yán）究表明，僅僅擁有剩餘索取權而不擁有剩餘控製權;或者僅僅擁有相應（yīng）的剩（shèng）餘索取（qǔ）權會導致廉價的投票權。企業管理當局擁（yōng）有剩餘索取權程度或比例的高低與其努力程度（dù）“正相關”，前（qián）者影（yǐng）響後（hòu）者（zhě）的（de）途徑有二：其一，它直接影響利潤函數使得利潤函數的一階導數大於0;其二（èr）就是通過選擇於其有（yǒu）利的會（huì）計政策來進行會計操縱來提高其實際索取份額;同時在“看不見的手”的引導下實現提高股東財富和企業價值，這要求管理當局具（jù）有（yǒu）會計政策（cè）選擇的自由度。

（三（sān））多層（céng）代理鏈的必然。

　　既然企業是一個契約網絡，企業內（nèi）部必然存在著複（fù）雜的、多層次的委托代（dài）理關係。在“股東大會→管理當局→下層經（jīng）理和雇員”簡化的代理鏈中，管理當局位於中間環節，既是“股東大會→管理當局”這個委托代理層次上的代理人，受股東大會的（de）委托和外部監督;同時，又是“管理當局→下層經理人員（yuán）和雇員”委托代理層次的委托方。政府借用會計準則對（duì）管理當局會計政策的選擇自（zì）由度施（shī）加限製，僅（jǐn）僅能夠在一定程度上緩和第（dì）一層次的委托代理關係中可能（néng）出現 的“管理當局肆意（yì）操縱會計信息（xī）”的情況，借以（yǐ）保護小股東和潛在的（de）投資（zī）者。但如果（guǒ）在會計準（zhǔn）則中完全限製管理（lǐ）當局會（huì）計政策的選擇權，將不利於管理當局同企業內部各個利益主體關係的協調。因為按照契約理論，管理當局擁有對雇（gù）員進行監督、指揮權，履行是（shì）需要信息的，為了（le）對（duì）雇員進行最（zuì）佳的激勵與控製，勢必需要根（gēn）據本企業的（de）特（tè）點和變化（huà）的環境進行（háng）相應的調整，而且不（bú）同企業的特點是（shì）不同的（de），因此會計準則（zé）需要給管理當局留（liú）有一定的（de）選擇餘地，以（yǐ）便其在環（huán）境變遷時作出及時的（de）調整。