本（běn）文作者：張建國，原華為（wéi）技術有限公司（sī）副總裁，華為第（dì）一任人力資源總監，曾全程主導華為人力資源管理體係建立（lì），下麵這篇文章（zhāng）為您解密華為（wéi）人力資源（yuán）管理----被譽為華為最厲害的地方。

我1990年來（lái）到華為，當時公司有20多人，我（wǒ）先是做技術做了一年，後來又去管生產，就（jiù）是（把）從香港進來的散件進行組裝。一年後，任老板號召（zhào）上“前線”，派我到福建，說我就是“省長”，這個省的市場都是我負（fù）責，但是“省長（zhǎng）”下麵有誰呢（ne）？就我自己。

我在（zài）福建做了三年銷售，三年（nián）後，（公司）把我調回來，做市場部（bù）考評辦公室主任，這也是華為人力資（zī）源管理的起點。華為（wéi）的人力資源（yuán）管理工作其實就是（shì）從市場部考評辦公室開始（shǐ）的，第一件（jiàn）事情就是分（fèn）獎金（jīn），當時沒經驗，獎金就（jiù）按業績來計算（suàn）。那一年獎金製度出來以後（hòu），年（nián）底出現一個很大的問題：有兩個銷售人員，一個在上海，華為當時還沒有真正打入上海市場，但那是一個戰略市場；另外一個銷售人員被派（pài）到烏（wū）魯木（mù）齊，業績很好，獎金算出來以後，在烏魯木齊辦事處的人的獎金是20多萬，上海這個人的獎金算下來不到1萬塊（kuài）錢。最後給上海（hǎi）辦事處的人發了大概3萬來塊錢（qián）獎金，給烏魯木齊的人發（fā）了大概是10來 萬，他是最高的，但是沒那麽多。

1人力資源（yuán）管理體係三大（dà）模塊這樣打造

這件事情出來以後，我（wǒ）們就覺得（dé）獎金發放不是容易的事情。後來通過其它的關係（xì）聯係到彭（劍鋒）老師，請（qǐng）他過來給華為做管理谘詢（xún）。當（dāng）時華（huá）為的第一個谘（zī）詢項目就是彭（péng）老師他們做的，內容是市場部人員的考核製度，當時彭老（lǎo）師（shī）是組長，吳春波、包政具體寫。考核製度裏麵分了5個等級，最高（gāo）是S，然後A、B、C、D，每個月考核一次。我們之後又把5個等級改為4個等級（jí），考核周期從一個月變成一個季（jì）度考（kǎo）核（hé）一次，這樣慢慢的轉（zhuǎn）變了，管理人員也覺得這個東西（xī）是可以（yǐ）用的。

當時公司也麵臨一些問題，1996年公司已有1000多人，每個（gè）月每個部門都在申（shēn）報要給員工調薪，到底（dǐ）發還是不發？當時公司就搞了一個工資改革領導小組，搞了一次工資調整。後來我當了公司人力資源部總監，任正非說，你不（bú）要每次都抱一大堆資料說這個人很好，要給加薪，你能不能（néng）有一套評價方法。

於是我到香港考察了（le）10個公司，找來合益、CRG幫（bāng）我們做，合益（yì）在華為總（zǒng）部做，CRG在華為旗下的莫（mò）貝克公司做，這才知道什麽叫（jiào）人力資源架（jià）構體係，（知道了）工資體係是怎麽設計的，開始（shǐ）建立了華為的薪酬管理體係，現（xiàn）在這個框（kuàng）架體係仍然存在。薪酬體係（xì）如果有問題的話，無外乎兩種情況：一個，某（mǒu）些人工資拿（ná）高了，另外一個就是某些人工（gōng）資拿低了。工資低了可以往上提，把工資拿高的（de）人往下降就很難。華為這個體係現在還在運行，證明這套體係確實是有效（xiào）的。

薪酬體係建立起來以後，我們又設計了一（yī）套秘（mì）書任職資格體係。華為的秘書不屬於某個領導，是屬於部門（mén）的，十幾個人以上的部門都配一個秘書，負責部門之間的業務溝通、信息管理，當時華為的秘書大概有五六十人了（le）。我們的任職資格體係是從秘書開始做起的，當時給（gěi）華為的（de）秘（mì）書分了5個級別，你如（rú）果到4級、5級，就可以到其它部門做管理人員。這樣做了半年多（duō）以後，覺得秘書的能力提高了（le）很多，這套辦法非常管用。從那以後，才做了銷售人（rén）員的任職（zhí）資格體係、研發人員的任職（zhí）資格體係（xì）。

2任正非（fēi），“第三類”企業家

下麵講講（jiǎng）華為的成長背景。中國通信行業的“巨大中（zhōng）華”這四（sì）家公（gōng）司是非常典型的，“巨”是巨龍集團，他們在中國最早開發出程（chéng）控交換機，當時的老板是軍職，非常藐視華為。但是他（tā）的管理（lǐ）理念完全是一套學校的理（lǐ）念，另外售後服（fú）務跟（gēn）不（bú）上，所以巨龍是第（dì）一個倒下的。“大”是大唐，在西安、成都（dōu）、北（běi）京（jīng）設了4個公司，集團公司（sī）是（shì）國有企業機製，下麵的4個公司是市場化運作的，內部體係（xì）不能很好的從上至下貫徹（chè）下來，所以第二（èr）個倒下的是大唐。“中（zhōng）”是中興，它的運作是比較市場（chǎng）化的，但是這幾年（nián）中興（xìng）和華為拉開距離了，尤其是在海外市場。為什麽？我覺得（dé）主要是兩個原因，一個（gè）是他們的內部機製相對來說比（bǐ）較固化，他們是上市（shì）公司（sī），不像華（huá）為這樣（yàng）可以不斷給（gěi）一些優秀的人才配發高的期權，所（suǒ）以他們內部的活力在降低；還有一個是（shì）對（duì）戰略市場的前期鋪墊做得比較少。從這些企業的變化過程（看），關鍵的還是股（gǔ）權激勵機製，這是（shì）最（zuì）根（gēn）本的。

很多人都認為華為（wéi）技術（shù）很厲害，但是在這個行業裏，華為的競爭對手都是貝爾（ěr）實驗室、阿爾卡特這樣的（de）企業（yè），跟國外公司還（hái）是有差距的。

華（huá）為的銷售是不是很厲害？確實是很厲害的，在1995年左右，甚至機器（qì）還沒有完全調試完，我已經把它賣出去了，機器（qì）的調試是在電信局那裏去調試的，有問題再改進，客戶憑什麽用（yòng）你的設備？你的（de）設備都沒調試好，我憑什麽用你的？就是（shì）關係到位。這說明銷售是很厲害的。這些人為什麽厲害？當時任老板在內部經常會講循環：華為能發展（zhǎn），首先是這個行業了我們機會，我（wǒ）們抓住了這個機會以後，又引進了很多的人才，我們把這些人才用好，把他激勵起來以（yǐ）後，又獲（huò）得了產（chǎn）品的開發，生產出產品，最（zuì）後（hòu）獲得更大的機會，是這麽一個循（xún）環的過程。互聯網公司的成長是（shì）爆發式（shì）的，它是剖腹產的，一（yī）刀就把小孩取出來了，華為的成長是一個自然的分（fèn）娩過程（chéng），它必須經曆這個痛苦（kǔ）的過程（chéng）才行。

我把企業家分成（chéng）三類：

第一類是技術（shù）型的（de），公司的壽命取（qǔ）決於產品的壽命；

第二類是銷售型的，公司能做多大，取決於老板（bǎn）能掌握多少客戶資源；

第三類企業家是既沒有（yǒu）技術，也沒有特殊的客戶關係，但是他會把人用好。

任（rèn）正（zhèng）非既不懂技術，也沒（méi）有客戶關係，但是他在用人方麵確實是非（fēi）常獨到的。他有一個理（lǐ）念，就是（shì）敢於分錢，比如說內部期權，很早就在運（yùn）作了，這是一般人做不到的。

3“考（kǎo）”出來的管理

華為在支部建造（zào）連隊這方麵是非常有特色的，華為有一個（gè）人力資源委員會（huì），它是通過這個體係來貫徹的，它一共有5級委員會，一級委（wěi）員會在公司（sī）總部（bù），有任老（lǎo）板和各大係（xì）統的（de）頭頭，大概是20來人組成。然後是研發體（tǐ）係，這是（shì）二級委員會（huì），再下（xià）麵是項目部（bù），或者是分產品（pǐn），這（zhè）是三級委員會，在銷售領域（yù）有市場部是二級委員會，然後辦事處是三級、四級委員會，通過這些來（lái）落實。很多公司很（hěn）難落實，主要是（shì）沒有組織體係，華為的組織體係是人力資源委員會，它（tā）是（shì）這樣一級一級下去（qù）的，比如說銷售部（bù）門的市場部委員會，人力資源部是二級委員會，它由主要這個（gè）模塊的幾個部門負責人組成，大概有七八個人，他們幹（gàn）什麽呢？首先是分配權，獎金（jīn）製度分配、股權分配、工資的評定，由這個委員會來（lái）討論決定，不（bú）是某個領導說了算，這樣形成（chéng）很好的氛圍，員工要拍哪個領導的馬（mǎ）屁是沒用的，因為領導（dǎo）一（yī）個人說（shuō）了不算。這這是一種文（wén）化。製度是有限的，文化（huà）是無限（xiàn）的。當然這個文化的形成是個痛苦（kǔ）的過（guò）程，是經過多少人前赴後繼、流血犧牲以後得出來的經驗。

選擇職業經理人：

第一點是價值觀要一致，這比能力、經驗更重要，當價值觀不（bú）一（yī）致的時候，他的破壞力會比一般的員工大得多。

第二，根據不同的行業，情況有所不同，是不是需要行（háng）業經驗。

另外還有很重要的一點（diǎn）就是要有創業精神（shén），有激情。

除非是你這個公司已經比較平穩了，他隻用規（guī）範一下就（jiù）可以了，如（rú）果你還（hái）想創（chuàng）業，他有激情是（shì）非常（cháng）重要的。所以為什麽很多國外的大的公司中高層的管理人員到了我們的企業去都不（bú）行（háng）呢，因為他在國外大的公司裏麵，他的決策範圍是非常窄的，另外他們講得很清楚，幹的不（bú）一定清楚，怎麽幹還是總部規定下來的，自己創意（yì）的點比較少。所以讓他們創造一個新（xīn）的（de）東西是非常困難的一件事。

下麵我講（jiǎng）講績效考核是怎麽做的。華為最早做績效考核就從市場部人員的獎金分配開始做起的，後來覺得光是算獎金還是不夠的，還得有一個KPI指標的考 核。後來華為的（de）獎金不是完全根（gēn）據銷售額的（de）比例去（qù）計算，華為分（fèn）了一個獎金包，比如說各個省（shěng）的辦事處根據業績獲（huò）得一個獎金包，個（gè）人的獎金（jīn）在獎金包（bāo）裏麵去分，然後根據你的工分去分配，工分是根（gēn）據你日常的KPI考核指標算出來的。

華為的（de）考核是分層分類的，高層（céng）主（zhǔ）要考核四個方麵：

第一是組織（zhī）文化建設；

第二是培養幹部；

第三是（shì）怎麽製定有效的方針策略；

第四是工作態度（dù）。

管理是考出來（lái）的，很多公司的管理體係、管理思（sī）想都在講，但是做的（de）時候（hòu）總是做不出（chū）效果（guǒ）來，或（huò）者說半途而廢，為什麽？因為執行力不夠。執行力並不（bú）是靠培訓能夠做出（chū）來（lái）的，請個老師給公司員工（gōng）專門（mén）講執行力這個課，前幾年（nián）很流行講這個課，但是講完以後還是沒有執行力。考核就是（shì）最好的執行力，就是持續不斷地考，每個月或者每個季度考核一次，把目標定下來，看你有沒有改進（jìn），如果沒有改（gǎi）就繼續改，這（zhè）樣的執行力一定能提升。

這三點，構成（chéng）華為核心價值（zhí）觀！

最（zuì）後我想給大家講講華為的（de）核心價值觀。我覺得以下幾點對我們所有的企業都是適用的：

第（dì）一是以客戶為中心。

如果（guǒ）你以（yǐ）競爭對手為中心，你就（jiù）永遠跟（gēn）在別人後麵，隻能模仿別人，很難超越（yuè）別人，而且（qiě）你也解決不了（le）根本問（wèn）題。以客戶為中心，你知道客戶的需求是（shì）什麽。華（huá）為這一點做得非常好，比如說最早的時候，一個郵電局的小科（kē）長到深圳考察，任（rèn）正（zhèng）非親（qīn）自炒菜給他（tā）吃。其實（shí）旁邊就有大排擋，請他吃飯也（yě）花不了多少錢，但是（shì）自己炒菜的（de）感（gǎn）覺（jiào）是不一樣的，這就是注重客戶的感受（shòu）。

華為隻有一輛車的時候，如果任正非要出去，同時來了（le）一個客人，那毫無（wú）疑問要（yào）去接客戶的（de）。這是（shì）非（fēi）常（cháng）重要的，也（yě）是華為非常根本（běn）的，他們做到了別人做不（bú）到的，包括他們內部員工培訓，一些企業（yè）文化的東西都很感人。在（zài）汶川地震的（de）時候，華為第一時間響應，移動（dòng）、聯通以後有（yǒu）這種應急響應的時候，他們會第一時間想到華為。這是（shì）以客戶為中心（xīn）。

第二個是以奮鬥（dòu）者為本。

在我們的考（kǎo）核（hé）體係、評價體係、分配體係裏邊，怎麽樣讓奮鬥的（de）人得到更多的錢，而且他（tā）想象的還（hái）多。他要一萬塊，我給他兩萬塊，他不就很（hěn）滿意嗎（ma）。華為的（de）壓力這麽大，為什麽大家還願意受呢？在一定程度（dù）上來說，華為給他的錢比別人給的多（duō）得（dé）多，所以他願意承受（shòu），這也是有關係的。

第三個是長期堅持艱苦奮鬥，敢自我批判。

這是一（yī）件很難的事情，尤其是中高層管理人員，有了（le）錢以後，他不願意艱（jiān）苦奮鬥了，怎麽樣讓他艱苦奮鬥，幹部能上能下機製有沒有？華為（wéi）有一個市場（chǎng）部集體大辭職（zhí），這不是說所有人都走了，是（shì）華為從遊擊（jī）隊變成正規軍的過程中，有相當一部分幹（gàn）部，包括市場部的總裁（cái）已（yǐ）經不適應這種模式了，但是他是以前的功（gōng）臣，怎麽能讓這些主任下來（lái），就搞了一個市場部大辭職的儀式。當時（shí）有個主題叫（jiào）燒不（bú）死的鳥是鳳凰，雖然我被燒了，但是（shì）我的羽毛發出的光照亮了後麵（miàn）的人的道路，也是（shì）很（hěn）光榮，很悲壯的。

然後堅持不斷的自我批判，但是不死搬硬套。當年任（rèn）正非帶領的是一批一無所有的人，受了（le）很多的社會主義（yì）教育，學雷鋒、焦裕祿，所以特別能承受，而（ér）且從小也沒有很好（hǎo）的（de）生活環境，都願（yuàn）意吃苦。我當時隻要是有口（kǒu）飯吃，我都願意跟他幹，根本沒什麽理想，隻是在跟著幹的過程（chéng）中慢慢有了理（lǐ）想，不是一開始就（jiù）有的。但是現（xiàn）在80後（hòu）、90後還要按照這（zhè）樣（yàng）的方式（shì）要求他們，這是很難做到（dào）的，包括對他們溝通的方式、方法（fǎ）也不一樣了。當時的時代，華為能做的，在我們（men）今天這個時代的企業裏邊不一定是完全能做，但是核心的東西一定是（shì）有價值的，我們的方式方法可能要發生改變才能有效。

4企業文化如何煉成

任正非特別注重這個問題，在公司隻有20多人的時候，他經常是從（cóng）外麵回來以後（hòu），把我（wǒ）們叫在一起，上（shàng）班時間給我們（men）講故（gù）事，講朝鮮戰（zhàn）爭是怎麽打的（de），38軍怎麽勇敢等等。他講完以後，我們都熱血沸騰，就想幹活。這就是一種文化。

然後他給我們講人生，比如說他最（zuì）崇拜的就是兩個人（rén），一個是韓信，能忍受胯下之辱，最後成了大（dà）將軍；另外一個是阿慶嫂，我們做生意的人，來的都是客，八麵玲瓏，就（jiù）是這種方式。對一（yī）個老板來（lái）說（shuō），你非常（cháng）重要的是怎麽能夠帶出隊伍，這個隊伍能夠跟你同心同德，願意跟著你幹，光是發錢沒用，這是非常實際的。企業文化並不是說（shuō）公司大了才有的，在公司一成（chéng）立的時候企業文（wén）化就已經開始了。