一個財務負責人的費用管控思路（lù）與措施

一費用管控信息化趨勢

　　目前對財務信息的管控（kòng）已是全麵信息化的（de）趨（qū）勢：財務（wù）軟件-erp-綜合（hé）體-財務中心，費（fèi）用管控（kòng）隻是其中之（zhī）一的體現，取得財務基礎信息的效率、真實（shí）、準確（què）對決策產生極大的影響。現在已全麵淘汰手工帳，電子帳也僅僅是輔助，所以企業和財務（wù）人員必須盡快采取措施改變現狀。這（zhè）樣就對財務人員提出的新要求，格局（jú）寬視野寬、格局大（dà）手腳大、格局大就要整體觀對財務分析就有（yǒu）側重。

二不同企業的管控（kòng）模（mó）式

　　不同的企業都有其（qí）發展（zhǎn）的特殊性，每個企業不同（tóng）的（de）發展階段，包括震（zhèn）蕩期(初創期)、規劃期、發展期以及後期（qī）(多元集團或精細（xì）)對財務信息的關注點不同，而不同的主業對財務信息的關注點也不同，財務從業者必須對不同階段采取不同的分析（xī）策略(或者說符合企（qǐ）業戰略的需求)。

　　針對企業發展的特殊性（xìng）和對財（cái）務信息的（de）關注點，在費（fèi）用管控(期間費用)上都有（yǒu）不同的效果。簡單舉幾個例子，我（wǒ）經曆過的3家企業，費用管控模式可以給大家做參考：

　　1、1家資產5億元左右的軍工企（qǐ）業(上市（shì）國企，大集團四級企業。製度健全)：結果導向

　　模式：虛擬法人+資（zī）金集團調控+內控完善健全(製度、流（liú）程)+滾動預決算+人部（bù）聯動(費用（yòng）細（xì）化到部門、個人)+月度經營（yíng）分析+信息化+考（kǎo）核（hé）(部門責任狀)+財務專業，這個做法戰略（luè）明確、月年度目標具體，以實際費用作為考核結果，對結果逆推采取控製策略。

　　2、1家1億元（yuán）左右的服裝品牌企（qǐ）業(中高端代工，品質（zhì）高，3年擴（kuò）張門店近30家，股東三個，發展中期)：過程導向（xiàng）

　　模式：主抓兩條線質量和費用(主要（yào）是前期代工費、人工（gōng）、輔（fǔ）料費、差旅費，後期銷（xiāo）售費用、門店費用等)。做法：充分（fèn）調查市場(利潤模式（shì）、費用結構)+有戰略計劃無年度（dù）預算(主要（yào）是這個層次（cì）產（chǎn）品暴利)+年度目標(主（zhǔ）要是數量+費用的分配)+月度目標+財務（wù）績效考核（hé）(財務專（zhuān）員跟蹤費用進度並對（duì）比前三期比率(還是不是隨業務部門出差驗證費用的合理性)，對部門費用設置關鍵KPI指（zhǐ）標+節約獎勵)+關注費（fèi）用產生的效益（yì）性性(投入產出（chū）的結果)。(該公司對財務舍得投入，企業文化（huà）較好，人員（yuán）充足還效率高，懂和（hé）認可財務重要性的boss很重要，大家在（zài）擇（zé）業時也要考慮)

　　3、1家年銷售收入3000萬左右的中小型製造業企（qǐ）業(個人獨資，10年停留在3千萬收入這道坎，boss無魄力，無戰略無規劃（huá），製度時有時無（wú），無流程，財務基本（běn）信息混亂，財務流動大，財務做起來（lái）就是淚，有不少同（tóng）行都有經曆)：無管控

　　模式：boss自己決斷+親戚橫行+管理意思淡薄甚至沒有，想怎麽（me）來就怎麽來，報銷（xiāo）也是boss大筆一揮（huī）即可。這類基本上談不上什（shí）麽管（guǎn）控，財（cái）務隻是虛（xū）設。但（dàn）有目標的財務人在這種企業也是有很大機會迅速成長起來的，需要鍛煉的能力不小，這就看個人了。

三財務分析（xī）特點

　　實際上，大部分財務分析都沒（méi）有對公司經營戰略起（qǐ）支撐作（zuò）用，財務（wù）分析的特征具有滯後性和不準確性(專業水平有關（guān）)，其（qí）主要分（fèn）析的是過去或未來的（de）趨勢，非規模（mó）以上或特（tè）定行業企業，難（nán）以取得較好的效果，甚至浪費（fèi）人財物資源。

　　國家也充分認識到（dào）現有的經營實體財務管控的落後性，並且全國小型微利、個體企業占比很大，如果能夠有（yǒu）專業的人員（yuán）進行布局（jú），加上（shàng）專業的財務分析，對絕大多數企業都是極（jí）其有（yǒu）利的。

對費用管控的財務分析：

　　1、方法：同期、不同期對比分析，因素分析，或者參數分析(參照基準，像定額一樣)，還（hái）有環比分析，掙值分析，分項（xiàng）目分析，還有涉及成本方麵有關的本量利（lì）分析等。

　　2、管控途（tú）徑：財務信息化+各項費用統一名目+關注（zhù）關（guān）鍵項目+事（shì）前預測+事中分析+事後總結(體（tǐ）現到專項經（jīng）濟會議)。

　　費用分析容（róng）易，管（guǎn）控最難，其重要性僅次於成本，在費用管控上，主觀因素太多（duō），企業實際情（qíng）況也不同。

　　二十字箴言

　　最後，對前文（wén）提到的二十（shí）字方針進行（háng）詳細的解讀，費用管控（kòng）必須提高到戰略高度上，並進行統籌的布局，先有財務核算環境才有（yǒu）財務管（guǎn）理環境（jìng）。

　　1、目標警（jǐng）戒(預算值、目標值、計劃值)：即費用管控各指標和數額必須控製在（zài）警戒線以下，設置百分比幅度預（yù）警，比如發生到60%、80%、90%相應幅度設置預警模式(可有聯動會議、績效、調崗等措施)，也（yě）可與主要責任人、部門簽定目標責任狀。

　　2、內控完（wán）善：製度完善（shàn）(戰略、財務層（céng）麵分主次逐步)、流程規範(如（rú）資金審批、費用報銷流程，過於集中或過於散亂的申資和報銷(如研發一個軟件（jiàn）項目一次性申請100萬，後6個月都不申請，這種（zhǒng）情況是要杜（dù）絕（jué）的（de）)，都不利於（yú）資金的流動（dòng）性和現金（jīn）流、費用管（guǎn）理、完善授權係（xì）統等，使公司形成一個係統、標（biāo）準化運（yùn）作的常態。

　　3、各部宣貫：始終要記得，財務工作不僅僅是單（dān）靠財（cái）務部門、財務人員可以做出成績（jì）的，需要公司上下聯動、各部門的協作配合，說大了（le），就是（shì）理念一致、願景一致（zhì）。對財務來（lái）講，這就需（xū）要對宣傳財務理念、方法等。拿費用來講，需（xū）要安排人去培（péi）訓，培訓預（yù）算表怎麽填、預算（suàn）值怎麽算出來、報銷流程怎麽樣、發票如何獲取並保（bǎo）證真實，財務會計能夠正確、合理歸（guī）集費用明細等，這些基礎工作沒做好，得出來的就是假數據，沒有參考意義。

　　4、實操專業：是對財務人員的專業性（xìng）要求，比如費用歸集錯誤、原始憑證審核失真、填寫記賬憑證科目用錯不明會計科目含義等等。市（shì）場上（shàng）的財務人員資質參差不齊。沒有財（cái）務概念、理論、實務經驗的人在企業，不管對自己、同事還是領導都（dōu）會很累。

　　5、抓大放（fàng）小：抓關鍵、抓主（zhǔ）要、抓重點，費用明細（xì）那麽多你不（bú）可能全部去監控（kòng）。工作那麽多，也不可能對所有財務信息（xī）事無（wú）巨細地去分析，這（zhè）個大家都懂。對大部分（fèn）工作可以采取漸進明細的方式去開展、統計數據和分析。

　　以上都是我的淺見，大都是意識流（liú），幹貨沒多少說起來也很長，就不具體延伸了。

　　最後補充一句：財務人一（yī）定要（yào）有財務思維、全局觀、大格局。